Liderazgo y motivación

Los líderes efectivos tienen la capacidad de adaptar su conducta a cada situación para conseguir influir positivamente en la conducta y actividades del grupo para alcanzar un fin.

1. Concepto de liderazgo

El liderazgo despierta mucho interés en el estudio de las organizaciones. El liderazgo (o poder) es la habilidad potencial para influenciar una conducta, cambiar el curso de los acontecimientos, superar las resistencias y hacer que la gente haga lo que de otra manera no haría. El liderazgo es, en suma, el proceso mediante el cual el líder influye en las actitudes y actividades de un grupo para alcanzar un objetivo.

La mayor productividad y satisfacción se da con líderes con conocimientos y habilidades, que le otorgan gran capacidad para generar respeto e influir en la conducta de otros miembros motivándolos a actuar. El líder despierta en otras personas admiración y sentimientos favorables que las hace sentirse identificadas con el carisma del líder y dispuestas a seguirle incondicionalmente.

La elección del estilo de liderazgo más apropiado requiere conocer el grado de madurez de los empleados o de los miembros del grupo.

2. Evolución del concepto de liderazgo

Los más conocidos son: el enfoque de los rasgos o personalista, el enfoque conductual y el enfoque del liderazgo situacional.

Enfoque de los rasgos o personalista

Según este enfoque los líderes nacen no se hacen. Pero las teorías basadas en los rasgos personales de un buen líder han sido superadas. Hoy se considera que los líderes se hacen no nacen.

Enfoque conductual

Es posible definir patrones de conducta de los líderes efectivos. Con estos estándares se capacita a los líderes para que desempeñen la conducta adecuada en cada contexto determinado. Según los autores representantes de este enfoque - Robert Blake y Jane L. Moutone - el líder debe manifestar unas conductas que se consideran apropiadas, para ello establecieron en una matriz la diferencia entre el factor atención a la producción y el factor atención a las necesidades humanas, y desarrollaron cinco posiciones.

Desde el enfoque conductual se considera que el mejor líder concilia la atención máxima a la producción con la atención máxima a las necesidades humanas.

Enfoque del liderazgo situacional

Este enfoque considera que no hay recetas ni estándares para el líder efectivo. Se parte de la premisa de que el liderazgo se adapta a cada situación, a las circunstancias, al entorno, a las personas y a sus expectativas. Este enfoque - desarrollado por Kenneth Blanchard - destaca la importancia de los factores situacionales, tales como:

• Autoridad del líder.
• Naturaleza del trabajo.
• Capacidad y motivación de los empleados.
• Entorno externo.
• Demandas de los superiores, de los iguales, de los subordinados y de las personas ajenas.

Según este enfoque existen determinados aspectos de la situación (variables situacionales moderadoras) que incrementan, disminuyen o incluso anulan los efectos de los rasgos o de la conducta del líder. Un modelo representativo es de Blanchard y Hersey.

Blanchard y Hersey tras varios estudios concluyeron que la efectividad del liderazgo no podía explicarse en virtud de las dos conductas típicas del líder, - la orientación a la tarea y la orientación a las relaciones humanas -, sino que también influían otros factores, como las capacidades técnicas y actitudes de los subordinados, que llamaron “madurez” (madurez del puesto y madurez psicológica).

Un subordinado con un alto grado de "madurez" tiene la capacidad y la motivación para realizar una tarea y asumir responsabilidades fijando objetivos altos pero alcanzables. El nivel de "madurez" del subordinado determina el nivel óptimo de conducta del líder. Conforme aumenta la "madurez" del subordinado el líder debería disminuir la cantidad de conducta orientada a la tarea y a la relación humana.

De este modo la clave del liderazgo efectivo estará en identificar el grado de "madurez" de sus seguidores y adoptar el estilo de liderazgo adecuado a cada situación.

Estilos de liderazgo aconsejables según el grado de madurez del subordinado:

Desde esta teoría se postula que no hay un estilo óptimo de liderazgo, sino que los líderes efectivos son capaces de adaptar su conducta a las situaciones cambiantes de sus colaboradores. Por ello será imprescindible realizar un diagnóstico del grado de "madurez" y el estilo del líder será flexible de modo que pueda adaptarse.

Diagnóstico: Conocer cuál es el grado de "madurez" del empleado es fundamental para elegir el estilo de liderazgo. Blanchard presenta un proceso para realizar el diagnóstico:

• Identificar una función o actividad concreta.
• Determinar las habilidades y conocimientos necesarios para realizar la tarea.
• Evaluar el nivel de competencias del colaborador respecto a las habilidades y conocimientos.
• Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de la persona respecto a esa función.

En función de la competencia y dedicación diagnosticar el nivel de desarrollo y decidir el estilo de liderazgo. El líder tiene siempre la responsabilidad de que su equipo alcance el máximo grado de desarrollo posible. Conforme la madurez avanza, deberá adaptar su estilo.

Al aumentar la madurez del grupo hacia niveles intermedios de desarrollo el líder deberá recompensar a su personal con mayor apoyo, permitiendo una participación cada vez mayor y disminuyendo progresivamente su nivel de dirección.

Cuando las personas van alcanzando niveles altos de desarrollo el líder deberá responder no sólo disminuyendo el control sobre las actividades hasta dejar actuar libremente, sin apenas supervisión, sino también ir disminuyendo su apoyo llegando a la delegación.

3. Liderazgo y participación

El concepto de liderazgo está ligado al de participación de los empleados o miembros del grupo. Este aspecto e bastante controvertido. Veamos las ventajas y los inconvenientes de la participación:

Ventajas de la participación de los empleados

• Cuando participan los subordinados aumenta la información. Lo que posibilita:
• Mejor definición de los problemas y mayor conocimiento de sus causas.
• Más y mejores alternativas y mejor evaluación de las mismas.
• Mejores decisiones.
• Cuando un subordinado participa, está más motivado y comprometido con la acción y tiene más posibilidades de desarrollo. 
• Cuando el subordinado no participa se hace más dependiente.
• Si hay un cambio en las circunstancias que motivaron la decisión, el subordinado que participa podrá decidir mejor en ausencia del jefe.

Desventajas de la participación de los empleados

• La presión social limita la autenticidad del subordinado, en ocasiones le interesa más su grupo social, que el objetivo de la organización.
• El subordinado apoya las ideas del jefe y piensa que es mejor no discutir.
• Si se decide en contra del subordinado el efecto puede ser desmotivador.
• La información se fuga y puede ocasionar rumores y desequilibrios en el sistema.
• Por falta de tiempo no todas las decisiones se pueden consultar.

4. Habilidades directivas

Entre las conclusiones que podemos obtener después de ver los estilos de liderazgo se puede destacar que el liderazgo eficaz depende de la naturaleza del trabajo, del grupo y de los miembros individuales, del medio y, en particular, del conocimiento que el líder tenga.

El líder debe, por tanto, aprender a conocer y manejar estos aspectos y adaptar, en función de ello, su estilo de liderazgo. Sin embargo, puede ser peligroso pasar de un estilo a otro sin estar provisto de las habilidades necesarias para desempeñarlo bien. Es por ello necesario conocer las habilidades concretas que necesitan desarrollar los jefes para interactuar con sus subordinados.

En 1974 Katz propuso desglosar el puesto gerencial en distintos roles y habilidades. Definió habilidad como aquella aptitud susceptible de desarrollo, no necesariamente innata, que se manifiesta no como pura potencialidad teórica sino en el momento de la actuación práctica. Dichas habilidades deben poseerlas todos los jefes independientemente de su posición jerárquica, aunque tendrán más o menos importancia dependiendo del nivel en la escala jerárquica.

Pavett y Lau en 1983, llegaron a parecida conclusión y destacaron que el jefe eficaz debe poseer estas cuatro habilidades:

• Capacidad mental para coordinar los intereses y actividades de la organización.
• Capacidad para trabajar con otros, comprender y motivar a otras personas, tanto individualmente como en grupo.
• Técnicas. Capacidad para utilizar las herramientas, procedimientos y técnicas de un área especializada.
• Políticas. Capacidad para destacar la propia posición, construir una base de poder y establecer las redes concretas.

Últimamente está despertando el interés por la formación de directivos centrada en el desarrollo de su capacidad de liderazgo. Tradicionalmente ha estado más dirigida a las competencias técnicas y a las competencias conceptuales, ignorando las habilidades humanas por la creencia de que éstas se pueden aprender por sí solas.

Dado que la esencia del liderazgo es dirigir e influir en el comportamiento de otras personas, la capacitación a nivel técnico y conceptual es necesario pero no suficiente, se necesitan habilidades interpersonales adecuadas para ejercer el rol de líder. Por tanto, resulta imprescindible abordar la faceta interpersonal para desarrollar la capacidad de liderazgo de directivos. Entre las habilidades que el directivo debe dominar cabe señalar:

• Comunicación. El jefe tiene que ser capaz de intercambiar información con sus superiores, subordinados, iguales y otras personas ajenas a su organización.
• Dirección de grupos y equipos de trabajo. El trabajo en equipo es necesario para encontrar soluciones a los problemas complejos de hoy.
• Supervisión y evaluación del rendimiento de sus subordinados. Con el fin de ayudarles en su trabajo diario, hacer un seguimiento de su labor y facilitarles su desarrollo.
• Motivar a sus empleados. Para que alcancen y mantengan niveles óptimos de rendimiento y satisfacción en el trabajo.
• Resolución de problemas y adopción de decisiones. Son esenciales para afrontar las cambiantes situaciones.
• Negociación. Para defender intereses frente a otras partes implicadas.
• Promover el cambio. Sobre todo en momentos de crisis que requieran adoptar un nuevo rumbo.
• Hablar en público. Para dirigirse a grupos de personas y transmitirles información.
• Establecer redes de contactos. Beneficiosas para ellos mismos y para la organización.
• Afrontar situaciones conflictivas. Acciones disciplinarias o posibles situaciones problemáticas o límite.
• Cada vez con mayor peso dada la creciente internacionalización de la actividad de muchas organizaciones.

Conclusión

El buen líder emplea unas habilidades u otras dependiendo:

• del nivel y características del puesto que ocupa y las funciones que tiene que desempeñar,
• por las características de su organización,
• por los subordinados que tiene a su cargo y
• por otros factores contextuales.