Modernizar el sistema productivo

Es poco probable que España supere la crisis económica (y política) mientras siga apegada al pasado sin afrontar el reto de la modernización de las organizaciones del sistema productivo y empresarial

Buena parte del problema es causado por un Estado poco eficiente pero también por la sociedad que lo consiente. Desde hace años vivimos en un entorno de cambios y de incertidumbre que obliga a modernizarse para ser competitivos y sobrevivir, pero la sociedad española sigue tan adormecida y anclada en el pasado que ha propiciado la crisis económica, social y también política, que ya es crónica.

La sociedad civil en su conjunto tiene que ser la artífice de su propio desarrollo y bienestar, no puede quedarse esperando a que otros resuelvan sus problemas. Coincido con el empresario de una afamada bodega: "No hay ninguna Administración que nos tenga que sacar las castañas del fuego. Nos podrán ayudar, pero no hacer lo que nosotros tenemos que hacer. El español, por la razón que sea, no se mueve. Nos pasa en el aceite, en el vino…”, prefiere vender los productos a granel para que los envasen otros y los vendan como suyos antes que trabajar la parte comercial".

No obstante la Administración tiene que favorecer la modernización en todos los ámbitos, porque el éxito de las empresas depende del entorno en el que desarrollan su actividad (el Estado ha de proveer un medio estable y un contexto adecuado) y, a su vez, el progreso y bienestar de la sociedad depende del éxito de las organizaciones.

El contexto actual y el cambio organizativo

El contexto actual, - caracterizado por la globalización, la frecuencia y rapidez de los cambios y la complejidad social -, es un entorno de incertidumbre. En estas circunstancias hay que estar muy atentos a lo que pasa fuera de la organización para adelantarse a los acontecimientos con el fin de evitar fracasos y obtener la ventaja competitiva. De haber actuado gobierno y empresas con estas cautelas 15 años atrás se podría haber evitado la crisis del ladrillo y sus terribles consecuencias en la crisis general actual.

La mayoría de nuestras organizaciones siguen sin dar señales de modernidad. Solo hay que ver las políticas de RRHH, factor clave de la modernización, mantenidas por empresas, organizaciones sindicales, políticos y una buena parte de la sociedad, propias de entornos estáticos de hace varias décadas.

Esta visión estratégica, o de relación con el entorno cambiante, no es nueva, ya en el siglo IV a. JC El chino Tu Mu decía: "El que sobresale en la resolución de las dificultades las soluciona antes de que se presenten. El que sobresale en las victorias sobre sus enemigos triunfa antes de que las amenazas de éstos se concreten". Sun Tzu. El Arte de la Guerra

La falta de visión de futuro, causa de la actual crisis, empezó con la transición y lamentablemente continúa después de 40 años. Seguimos siendo una sociedad que no practica plenamente los valores democráticos. Una sociedad que sigue esperando a que las estructuras superiores (el Estado), casi siempre alejadas de la realidad, marquen el camino. El resultado es una sociedad incapaz de generar tejido productivo eficiente y competitivo. En relación con esta mentalidad viene a cuento lo que John Kennedy decía a los ciudadanos de EEUU: "No te preguntes qué puede hacer tu país por ti, pregúntate que puedes hacer tú por tu país".

El capital humano es el factor clave para el cambio

En el mundo de la empresa el factor clave para el desarrollo y la supervivencia de las organizaciones es el capital humano (cultura organizativa, procedimientos, organización, conocimientos, experiencia, etc.). Contar con buenos RRHH bien dirigidos (personas bien seleccionadas, bien formadas, bien integradas, que se encuentren identificadas con los objetivos).

Lo ideal es que las personas asuman como propios los objetivos de la organización y se identifiquen con ellos, de ese modo se reduce la necesidad de control, que puede llegar a ser contrario a la motivación. En el mismo sentido, la confianza es esencial para crear y mantener un ambiente estable, satisfactorio y positivo; un ambiente de desconfianza e inseguridad requiere de un rígido control con elevados costes directos e indirectos.

La situación actual española no puede ser más desalentadora. Aparte el mal ejemplo de la corrupción política, la temporalidad de los trabajos, derivada de la falta de competitividad de las organizaciones (circulo vicioso), debilita el valor del capital humano e impide llevar a cabo la modernización, sometiendo al país a la prolongación de la crisis económica y social. Y lo peor está por venir porque no hay confianza, no hay esperanza, no hay futuro.

Lo señalado es válido para la sociedad en general y para las organizaciones públicas (que también tienen que ser eficientes y competitivas). Una sociedad incapaz de concentrar y poner en marcha todo su potencial hacia un destino común se verá debilitada y acabará por sucumbir. Es lamentable nuestra falta de políticas de Estado (a largo plazo), todo son políticas cortoplacistas, de interés partidista, ideológicas y trasnochadas y llamadas al fracaso por su falta de perspectiva puesta en relación con la realidad.

La moderna dirección y gestión de RRHH empresarial

La dirección y gestión de RRHH de una organización moderna tiene que estar ligada a la estrategia global, en otro caso no será competitiva y no podrá sobrevivir. Desde esta visión global los RRHH conforman un sistema integrado en el negocio. Este sistema su vez integra todos los subsistemas o áreas de gestión asegurando un efecto sinérgico (donde la actuación conjunta es mayor que la suma de las partes).

Así pues la estrategia de RRHH se integra en el proyecto común de la organización, está orientada al mismo y es promovedora de sinergia entre las diferentes áreas de personal. En definitiva, se sabe dónde se quiere ir y se movilizan todos los recursos hacia la consecución de los objetivos definidos.

Para que sea eficaz la estrategia debe ser sencilla, con pocas acciones, muy coordinadas entre sí y cuyos efectos se refuercen; ser simple para poder ser entendida y poder tener pasión por ella; y debe pensar en cómo adquirir las personas (competencias), cómo estimular el compromiso y cómo desarrollar las capacidades.

• La adquisición de RRHH comprende las acciones que posibilitan la adquisición de competencias para conseguir el proyecto común. Se trata de organizar, planificar, seleccionar, establecer una relación laboral y gestionar.
• El estímulo de los RRHH comprende las acciones que posibilitan el estímulo y el reconocimiento de los miembros de la organización. La competencia necesita de un proceso vivo de reconocimiento interno. El concepto estimulación se plantea como la evaluación, la retribución, la comunicación interna y los procesos de transición y desvinculación.
• El desarrollo de RRHH comprende las acciones que posibilitan el desarrollo de las personas para ir consiguiendo una visión dinámica del cambio y el aprendizaje en la organización. El desarrollo está intrínsecamente asociado a la naturaleza humana: toda persona necesita pensar en un futuro mejor; por tanto, el concepto de desarrollo se debe entender como un proceso de desarrollo del potencial, de la formación, del desarrollo de los estilos directivos, del clima laboral y del desarrollo social que implica la acción de su organización.

El desequilibrio entre las tres dimensiones estratégicas genera una estrategia descompensada y de resultados incompletos. Cualquier visión parcial implica inestabilidad, porque generan una plantilla acomodativa, una plantilla obsoleta o una plantilla de fuga continua.

Se trata de hacer confluir las potencialidades de las distintas áreas del sistema de personal para canalizar actitudes hacia los objetivos generales de la organización. Lamentablemente este enfoque brilla por su ausencia en la mayoría de nuestras organizaciones públicas y privadas.

Sistema de gestión de la estrategia (incluida la de RRHH)

Tras la decisión, y la planificación estratégica de RRHH, hay que conseguir lo más difícil, llevarla a cabo, implantarla y controlarla.

Los modelos de gestión de RRHH deben ir evolucionando en función de los objetivos estratégicos marcados en cada momento, pero hay tres criterios que los responsables de RRHH deben asegurar en cualquiera de los supuestos: Coherencia, sencillez, practicidad y facilidad de comprensión para el cliente interno.

Para el control continuo del proceso estratégico hay excelentes herramientas informáticas de ayuda a la gestión conocidas como cuadro de mando integral (Balanced Score Card), que nos ayudan tanto en la gestión estratégica como en el seguimiento y control del grado de implantación y, en su caso, al ajuste estratégico (la mejor estrategia es la que está concebida para ser cambiada).

Conclusión

• Comparando las tendencias organizativas modernas con nuestras respectivas empresas y organizaciones podemos explicarnos (salvo puntuales excepciones) por qué estamos en una crisis crónica.
• La escasa productividad, falta de competitividad de España por la ineficiencia de nuestras organizaciones, públicas y privadas, pone de manifiesto la imperiosa necesidad de su modernización.
• Nuestro país empezará a remontar cuando nuestras organizaciones se modernicen. Ya hace tiempo que debimos liberarnos de la rancia cultura empresarial, sindical y política, propia de los plácidos entornos de épocas anteriores y emprender el reto de la modernidad.

Referencias bibliográficas

• Estrategia integral e integrada de gestión de personas. Biblioteca de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE). 2006.
• Fundamentos de Dirección y Gestión de RRHH. Editorial Thomson. 2005.
• La nueva Dirección de Personas (9ª edición). La Dirección por Confianza. José María Cazalla. Editorial Pirámide. 2008.
• La dirección de recursos humanos. Eduardo Pérez Gorostegui y Beatriz Rodrigo Moya. Ediciones Pirámide. 1997